Bianchi, la quarta generazione – Colloquio con Giulio Bianchi.

Bianchi, la quarta
gene­ra­zione

Collo­quio con Giulio Bianchi.

Qual­che setti­mana fa ero qui seduto qui con i vostri figli. Loro ora sono nella stessa situa­zione in cui vi trova­vate voi circa 34 anni fa.
Oggi tutta­via si tratta di una situa­zione un po’ diversa. Noi siamo fratelli, veniamo dalla stessa famiglia, dalla stessa cultura. Dario e Luca sono cugini, hanno avuto geni­tori diversi, uno di loro viene da una famiglia più spor­tiva, l’altro da una più cultu­rale. Noi due abbiamo assor­bito gli stessi valori perché avevamo lo stesso padre. Ecco perché ci comp­ren­diamo cieca­mente fino ad oggi, natu­ral­mente abbiamo avuto anche le nostre crisi, ma siamo sempre stati d’accordo sugli affari. Le nostre diver­sità di opinione poggia­vano sempre su una base emozio­nale.

La stessa gerar­chia di quando eravate bambini vale anche ora?
Sì, esat­ta­mente. Non si può spie­gare esat­ta­mente, ma tutti gli aspetti emotivi e fami­liari hanno sempre svolto un certo ruolo. Ma siamo sempre stati in grado di risol­verli.

Poco dopo aver assunto la dire­zione dell’azienda di famiglia c’è stato il tras­fe­ri­mento da Zurigo a Zufikon. È stato un momento decisivo. Era chiaro fin dall’ inizio?
A quel tempo ero nel consiglio di ammi­nis­tra­zione dell’Associazione città vecchia di Zurigo (Zürcher Altstadt­ver­ei­ni­gung), dalla quale rice­vevo infor­ma­zioni di prima mano sui progetti dei cost­rut­tori rela­tivi alla costru­zione di pilastri. Erano i tempi di Ruedi Aesch­ba­cher (“Schwel­len-Ruedi”, “Ruedi il bloc­ca­tore”) nel consiglio comu­nale e ho visto che la città si chiudeva sempre di più. Abbiamo dovuto pensarci: qual è il nostro vero successo poten­ziale in termini di stra­te­gia? Vole­vamo essere i migliori forni­tori di logistica in Sviz­zera ma non potevamo farlo da Zurigo. Qui abbiamo spazio, siamo stati in grado di costruire e Zufikon è tecni­ca­mente situato in una posi­zione ideale dal punto di vista del traf­fico per raggi­ungere questo obiet­tivo. Abbiamo comprato auto­mo­bili, abbiamo avuto 60 auto, poi 70, poi 80, e abbiamo conti­nu­a­mente allar­gato i tour. L’ obiet­tivo era quello di poter rifor­nire tutte le catene operanti in tutta la Sviz­zera, Möven­pick esis­teva ancora in quel peri­odo e Bindella era già presente. E abbiamo sempre pagato tutti gli inves­ti­menti con il cash-flow. Ogni veicolo, ogni fase della costru­zione, non abbiamo mai avuto biso­gno di una banca.

Voi come quarta gene­ra­zione avete modi­fi­cato abbas­t­anza l’azienda, rispetto a prima. Cosa è cambiato? E quali sono i problemi di oggi?
Gli osta­coli ammi­nis­tra­tivi che ci vengono imposti. È vera­mente dram­ma­tico, non so dove ci porterà e non so nemmeno in che modo i nostri ragazzi affron­ter­anno questo problema. È un’incredibile marea di rego­la­menti e prescri­zioni. Abbiamo incon­tri quasi giorna­lieri con il nostro responsa­bile dell’ISO, che ora è prati­ca­mente la nostra persona più importante. Pensa che abbiamo più di 7.000 prodotti e dobbiamo prepa­rare quasi 80 infor­ma­zioni su ogni prodotto, si fa presto a calco­lare.

Sì, bè, il desi­de­rio del consu­ma­tore di tras­pa­renza alimen­tare però è legit­timo, non è vero?
Oggi ci si informa anche molto di più di prima e si ha anche la possi­bi­lità di farlo con Youtube, Inter­net in gene­rale, si può controllare ogni alle­va­mento, i consumatori lo fanno, i giorna­listi lo fanno, è tutto asso­lu­t­amente molto più tras­pa­rente di prima. Due anni fa abbiamo iniziato a foto­gra­f­are ogni singolo prodotto e ad elen­care tutte le infor­ma­zioni su ogni singolo prodotto nel nostro web-shop, così che ogni cliente possa visua­liz­zare in qual­siasi momento tutte le infor­ma­zioni su ogni prodotto. Lo si deve fare oggi, ma il lavoro extra è enorme.

Torniamo a vostro padre: che cosa vi ha tras­messo?
Disci­plina. E il comportarsi in modo civile nei confronti del perso­nale. Era il capo-responsa­bile, i suoi colla­bo­ra­tori erano la sua famiglia. Aveva un compor­ta­mento vera­mente esem­plare, pagava tutti i salari perso­nal­mente e in cont­anti. Seguiva tutti quelli che avevano un problema, uno di loro aveva un problema con l’alcol, nostro padre lo ha aiutato, è andato a casa sua, si è inter­es­sato.

Quando parlo con i vostri colla­bo­ra­tori, tutti dicono la stessa cosa: che Bianchi è un’azienda molto fami­li­are.
Ora siamo molte più persone. Ma è ancora vero che aiuti­amo i nostri colla­bo­ra­tori quando si trovano in diffi­coltà. Abbiamo fatto di tutto, prefi­nan­ziato appar­ta­menti, acquis­tato auto­mo­bili, pagato divorzi. Anche altre cose, corsi di lingua, corsi di perfe­zio­na­mento profes­sio­nale, tutto il programma completo.

Ci sono cose che vostro padre vi diceva sempre e delle quali pensa­vate fossero inutili?
Era molto meno impren­di­tore di noi. Calco­l­ava diver­sa­mente, faceva i conti in modo diverso. Era spesso troppo buono ma da lui abbiamo impa­rato il concetto di “servi­zio” che è certa­mente uno dei pilastri più import­anti del nostro successo di oggi, insieme alla logistica: il servi­zio. Non esiste il “no”. Se qual­cuno ha biso­gno di un dentice alla dome­nica, glielo porti­amo, sia che si trovi a Zurigo, a Gstaad o in Enga­dina. Questo è quello che tras­met­ti­amo ai nostri ragazzi.

Non ha molto senso andare a Gstaad per un pesce.
A breve termine forse no. Ma il cliente ci è eter­na­mente grato. E pensa cosa succede se quando alla dome­nica andiamo al Palace di Gstaad e tutti vedono che aiuti­amo i nostri clienti. Così si sparge la voce.

Vedete voi stessi nei vostri figli quando fanno gli stessi primi passi in azienda che avete fatto voi? Incer­tezza, impe­tuo­sità?
Sì, in alcune cose sì. Ora stanno anche cercando aree delle quali ancora non ci siamo occupati. La digi­ta­liz­za­zione, per esem­pio, è un tema molto importante e molto sentito. Lì hanno già fatto molto. E siamo contenti che lo stiano facendo. In questo caso siamo noi a potere impa­rare a nostra volta da loro.

Vi è sempre stato chiaro che sareste entrati a far parte dell’azienda di famiglia? Era una specie di cosa ovvia?
Un giorno nostro padre ha riunito tutti noi quat­tro suoi figli e ci ha detto: “Cari figli, se nessuno di voi si occupa dell’azienda io la vendo”. Un nostro fratello non voleva, era già abbas­t­anza rius­cito nel settore immo­bi­li­are, nostra sorella voleva diven­tare avvo­ca­t­essa, io venivo dalla HSG e volevo lavor­are in banca, volevo andare a New York con i miei amici e conquis­tare il mondo. Paolo ha detto subito che voleva farlo. Ma non da solo. Dal momento che gli altri due non vole­vano, ho pensato, ok, possiamo fare un peri­odo di prova, un anno o due, e poi vedremo.

La vostra deci­sione di assu­mere le redini dell’impresa in quel momento era sicur­amente anche un rischio.
È stato un rischio enorme per entrambi, natu­ral­mente. Ma ci è sempre piaci­uto lavor­are qui. E ci piace tuttora. Ogni lunedì sono sempre contento che inizi una nuova setti­mana. 

Usate per i vostri ragazzi gli stessi stan­dard che vostro padre usava con voi?
Da un lato, sì, siamo severi. D’ altro canto, diamo loro molta libertà. Ma alla fine della gior­nata, devono avere fornito dei risul­tati. È stato lo stesso anche per noi. Noi non ci compor­ti­amo con loro diver­sa­mente da quanto si è compor­tato nostro padre con noi. 

Che cosa pensate sia la sfida più grande che i vostri ragazzi dovranno affron­tare?
Sarà quasi certa­mente la tras­for­ma­zione. Quando abbiamo iniziato qui avevamo solo giovani intorno a noi. E anche noi eravamo giovani. La maggior parte di noi è rimasta da allora ma non durerà per sempre. La nostra gene­ra­zione si è alzata ogni giorno alla mattina alle quat­tro per circa 30 anni, e prima o poi sarà ora di smet­tere. È importante che i ragazzi costru­iscano intorno a loro una squa­dra giovane, che possa crescere con loro. Ci saremo ancora noi ad accom­pa­gnarli lungo questo processo ancora per qual­che tempo ma i due devono farlo da soli.

2018-03-25T19:16:13+00:00