Bianchi, quatrième géné­ra­tion

Entretien avec Giulio Bianchi

Il y a plusieurs semai­nes, j’étais ici en compa­gnie de vos fils. Ils sont à présent dans la même situa­tion que vous-même il y a de cela 34 ans.
Aujourd’hui, la situa­tion est un peu diffé­rente. Nous sommes frères, nous venons du même foyer, de la même culture. Dario et Luca sont cousins, ils ont grandi dans des famil­les diffé­ren­tes, l’une plutôt spor­tive, l’autre plutôt culture. Nous, nous avions tous les deux hérité des mêmes valeurs parce que nous avions le même père. Jusqu’à aujour­d’hui, on s’en­tend à merveille, bien sûr il y a eu des conflits, mais en affai­res on a toujours été du même avis. Quand il y avait des diver­gen­ces, elles étai­ent toujours émoti­on­nel­les.

Une hiérar­chie issue de l’en­fance s’est-elle impo­sée ?
Oui, exac­te­ment. C’est diffi­cile à expli­quer, mais le côté émoti­on­nel, fami­lial, a toujours joué un rôle. Mais on a toujours réussi à trou­ver une solu­tion.

Peu après que vous avez repris la direc­tion de l’en­tre­prise fami­liale, il y a eu le démé­nage­ment de Zurich à Zufikon. Une étape décisive à bien des égards. Tout était clair dès le départ ?
À l’épo­que, je faisais partie de l’Association de la vieille ville de Zurich (Zürcher Altstadtvereinigung), alors j’étais le premier au courant, je connais­sais l’in­ten­tion des urba­nis­tes d’in­stal­ler des poteaux. Rüdi (Aeschbacher) surnommé « Schwellen-Rüdi » (approx. « Rüdi la chicane ») faisait partie du conseil muni­ci­pal, et je me suis rendu compte que la ville était en train de se verrouil­ler. Alors nous nous sommes posé la ques­tion : quel est notre poten­tiel stra­té­gique pour réus­sir ? Nous vouli­ons être le meilleur logisti­cien de Suisse. Or, c’était impos­si­ble depuis Zurich. Ici, nous avions de la place, nous pouvi­ons construire, en termes de réseau routier, Zufikon est idéa­le­ment situé pour atteindre cet objec­tif. Nous avons acheté des véhi­cu­les, nous en avons eu 60, puis 70, puis 80, et on mett­ait sans cesse en place de nouvel­les tour­nées. Le but était de pouvoir livrer les chaî­nes présen­tes dans toute la Suisse, Mövenpick exis­tait encore, Bindella était déjà là. Et nous avons toujours payé tous les inves­tis­se­ments avec le cash-flow. Que ce soit pour les véhi­cu­les ou à n’im­porte quelle étape de la construc­tion, jamais nous n’avons eu besoin d’une banque.

Vous, la quatrième géné­ra­tion, vous avez pas mal trans­formé la société par rapport à ce qu’elle était aupa­ra­vant. Qu’est-ce qui a changé ? Et quels sont les problè­mes actu­els ?
Les contrain­tes admi­nis­tra­ti­ves qui nous sont impo­sées. C’est brutal, je ne sais pas où ça va nous mener et je ne sais pas non plus comment nos jeunes vont gérer ça. On est soumis à une masse incroya­ble de prescrip­ti­ons et de direc­ti­ves. On a des réuni­ons pres­que quoti­di­en­nes avec notre respons­able ISO, c’est pres­que devenu l’homme le plus important de la société. Vous imagi­nez, on a plus de 7.000 produits, et pour chaque produit il faut four­nir près de 80 infor­ma­ti­ons, vous pouvez faire le calcul.

Oui, bien sûr, mais le désir de trans­pa­rence des consom­ma­teurs en matière d’ali­men­ta­tion est légitime, vous ne trou­vez pas ?
Aujourd’hui on s’in­forme beau­coup plus, on en a la possi­bi­lité avec YouTube, Internet en géné­ral, on peut visi­onner n’im­porte quel élevage, les consom­ma­teurs le font, les jour­na­lis­tes le font, de toute manière tout ça n’a jamais été aussi trans­pa­rent. Il y a deux ans, on a commencé à photo­gra­phier chaque produit et à faire une liste de toutes les infor­ma­ti­ons rela­ti­ves au produit pour notre boutique Web. De sorte que chaque client peut à tout moment consul­ter toutes les infor­ma­ti­ons concer­nant chacun des produits. Aujourd’hui, on est obligé de le faire, mais c’est une énorme charge supplé­men­taire.

Pour en reve­nir à votre père : que vous a‑t-il trans­mis ?
La disci­pline, et un compor­te­ment social vis à vis du person­nel. Lui était le patron, ses colla­bo­ra­teurs étai­ent sa famille. Et il le mett­ait vrai­ment en pratique, il payait chacun person­nel­lement et en espè­ces. Il accom­pa­g­nait tous ceux qui avai­ent un problème, il y en avait un qui avait problème d’al­cool, notre père l’a aidé, il allait chez lui, pour voir comment ça allait.

 

Lorsque je parle avec vos employés, ils disent tous la même chose : Bianchi est une entre­prise très fami­liale.
Aujourd’hui, nous sommes bien plus nombreux. Mais ça n’a rien changé, nous aidons nos employés quand ils sont en diffi­culté. Nous avons déjà tout fait, préfi­nancé des appar­te­ments, acheté des voitures, payé des divor­ces. Et puis, il y a les cours de langue, les forma­ti­ons et les stages, tout le programme.

Y‑a-t-il des choses que votre père disait toujours et dont vous pensiez « à quoi ça sert » ?
Il était moins entre­pre­neur que nous. Il calcu­lait autre­ment, comp­t­ait autre­ment. Il était souvent bien trop gentil, mais il nous a donné le sens du service. Aujourd’hui c’est l’un des princi­paux piliers de notre réus­site, en plus de la logis­tique : le service. On ne dit jamais « non ». Si quel­qu’un a besoin d’un viva­neau un diman­che, on le lui apporte, que ce soit à Zurich, à Gstaad ou à Engadine. C’est quel­que chose qu’on trans­met aussi à nos jeunes.

 

Ça ne vaut pas vrai­ment la peine d’al­ler à Gstaad juste pour un pois­son, non ?
À court terme peut-être pas. Mais ce client nous est éter­nel­lement recon­nais­sant. Vous imagi­nez ce qui se passe quand on arrive à Gstaad au Palace un diman­che ?  Les gens voient de leurs prop­res yeux que nous aidons nos clients en cas de problème. Et ils en parlent.

Est-ce que vous vous retrou­vez dans vos fils quand vous les voyez faire leurs premiers pas dans l’en­tre­prise comme vous l’avez fait vous-mêmes ? Incertitude, impé­tuo­sité ?
À certains égards, oui. Ils cher­chent aussi des domai­nes que nous ne couvr­i­ons pas jusqu’à main­ten­ant. La digi­ta­li­sa­tion, par exemple, c’est un grand sujet, ils sont très forts. Ils ont fait bouger beau­coup de choses. Et on est content qu’ils le fassent. Là-dessus, c’est eux qui ont une longueur d’avance.

Est-ce que cela a toujours été une évidence pour vous que vous alliez inté­grer l’en­tre­prise fami­liale ? Est-ce que cela allait de soi ?
Notre père nous a un jour réunis tous les quatre et nous a dit : mes chers enfants, soit je vends l’en­tre­prise, soit l’un de vous la reprend. Notre frère ne voulait pas, il réus­sis­sait déjà très bien dans le secteur immo­bi­lier, notre sœur voulait deve­nir avocate, je sortais de l’HSG et je voulais deve­nir banquier, je voulais aller à New York avec mes potes, conquérir le monde. Paolo a tout de suite accepté. Mais pas tout seul. Comme les deux autres ne voulai­ent pas, j’ai pensé qu’on pour­rait conve­nir d’une péri­ode d’es­sai d’un an ou deux et voir ensuite.

À l’épo­que, votre décision de le rejoindre compor­tait certai­ne­ment un risque.
C’était un risque énorme pour nous deux, c’est clair. Mais nous avons toujours aimé travail­ler ici. Et ça conti­nue. Tous les lundis je me réjouis que la semaine recom­mence.

  

Vous appli­quez les mêmes critè­res à vos fils que votre père avec vous ?
D’un côté, nous sommes stricts. D’un autre côté, nous leur lais­sons beau­coup de liberté. Mais au bout du compte, ils doiv­ent s’ac­quit­ter de leur tâche. C’était pareil pour nous. Là, nous nous compor­tons comme notre père le faisait avec nous.

 

D’après vous, quel est le plus grand défi que vos fils auront à rele­ver ?
Ce sera sans doute la trans­for­ma­tion. Quand nous avons commencé ici, il n’y avait que des jeunes autour de nous. Comme nous à l’épo­que. La plupart d’entre nous sont restés, mais ils ne seront pas là éter­nel­lement. Notre géné­ra­tion se lève depuis 30 ans à quatre heures du matin, à un moment donné, ça suffit. Il est égale­ment important que les jeunes réunis­sent autour d’eux une jeune équipe qui pourra ensuite gran­dir avec eux. Nous serons là suffi­sam­ment long­temps encore pour accom­pa­gner ce proces­sus mais, tous les deux, ils doiv­ent le faire eux-mêmes.