Bianchi, la quarta
generazione

Colloquio con Giulio Bianchi.

Qualche setti­mana fa ero qui seduto qui con i vostri figli. Loro ora sono nella stessa situa­zione in cui vi trova­vate voi circa 34 anni fa.
Oggi tutta­via si tratta di una situa­zione un po’ diversa. Noi siamo fratelli, veniamo dalla stessa famiglia, dalla stessa cultura. Dario e Luca sono cugini, hanno avuto geni­tori diversi, uno di loro viene da una famiglia più spor­tiva, l’al­tro da una più cultu­rale. Noi due abbiamo assor­bito gli stessi valori perché avevamo lo stesso padre. Ecco perché ci comp­ren­diamo cieca­mente fino ad oggi, natu­ralm­ente abbiamo avuto anche le nostre crisi, ma siamo sempre stati d’ac­cordo sugli affari. Le nostre diver­sità di opinione poggia­vano sempre su una base emozionale.

La stessa gerar­chia di quando eravate bambini vale anche ora?
Sì, esat­ta­mente. Non si può spie­gare esat­ta­mente, ma tutti gli aspetti emotivi e fami­liari hanno sempre svolto un certo ruolo. Ma siamo sempre stati in grado di risolverli.

Poco dopo aver assunto la dire­zione dell’a­zi­enda di famiglia c’è stato il tras­fe­ri­mento da Zurigo a Zufikon. È stato un momento decisivo. Era chiaro fin dall’ inizio?
A quel tempo ero nel consiglio di ammi­nis­tra­zione dell’Associazione città vecchia di Zurigo (Zürcher Altstadtvereinigung), dalla quale rice­vevo infor­ma­zioni di prima mano sui progetti dei costrut­tori rela­tivi alla costru­zione di pilastri. Erano i tempi di Ruedi Aeschbacher (“Schwellen-Ruedi”, “Ruedi il bloc­ca­tore”) nel consiglio comu­nale e ho visto che la città si chiudeva sempre di più. Abbiamo dovuto pensarci: qual è il nostro vero successo poten­ziale in termini di stra­te­gia? Volevamo essere i migliori forni­tori di logistica in Svizzera ma non potevamo farlo da Zurigo. Qui abbiamo spazio, siamo stati in grado di costruire e Zufikon è tecni­ca­mente situato in una posi­zione ideale dal punto di vista del traf­fico per raggi­ungere questo obiet­tivo. Abbiamo comp­rato auto­mo­bili, abbiamo avuto 60 auto, poi 70, poi 80, e abbiamo conti­nua­mente allar­gato i tour. L’ obiet­tivo era quello di poter rifor­nire tutte le catene operanti in tutta la Svizzera, Mövenpick esis­teva ancora in quel peri­odo e Bindella era già presente. E abbiamo sempre pagato tutti gli inves­ti­menti con il cash-flow. Ogni veicolo, ogni fase della costru­zione, non abbiamo mai avuto biso­gno di una banca.

Voi come quarta gene­ra­zione avete modi­fi­cato abbast­anza l’azi­enda, rispetto a prima. Cosa è cambiato? E quali sono i problemi di oggi?
Gli ostacoli ammi­nis­tra­tivi che ci vengono imposti. È vera­mente dram­ma­tico, non so dove ci porterà e non so nemmeno in che modo i nostri raga­zzi affron­ter­anno questo problema. È un’in­credi­bile marea di rego­la­menti e prescri­zioni. Abbiamo incon­tri quasi giorna­lieri con il nostro responsa­bile dell’ISO, che ora è prati­ca­mente la nostra persona più importante. Pensa che abbiamo più di 7.000 prodotti e dobbiamo preparare quasi 80 infor­ma­zioni su ogni prodotto, si fa presto a calcolare.

Sì, bè, il desi­de­rio del consu­ma­tore di tras­pa­renza alimen­tare però è legit­timo, non è vero?
Oggi ci si informa anche molto di più di prima e si ha anche la possi­bi­lità di farlo con Youtube, Internet in gene­rale, si può controllare ogni alle­va­mento, i consumatori lo fanno, i giorna­listi lo fanno, è tutto asso­lutamente molto più tras­pa­rente di prima. Due anni fa abbiamo iniziato a foto­gra­f­are ogni singolo prodotto e ad elen­care tutte le infor­ma­zioni su ogni singolo prodotto nel nostro web-shop, così che ogni cliente possa visua­liz­zare in qual­siasi momento tutte le infor­ma­zioni su ogni prodotto. Lo si deve fare oggi, ma il lavoro extra è enorme.

Torniamo a vostro padre: che cosa vi ha trasmesso?
Disciplina. E il comport­arsi in modo civile nei confronti del perso­nale. Era il capo-responsa­bile, i suoi colla­bo­ra­tori erano la sua famiglia. Aveva un compor­ta­mento vera­mente esem­plare, pagava tutti i salari perso­nalm­ente e in cont­anti. Seguiva tutti quelli che avevano un problema, uno di loro aveva un problema con l’alcol, nostro padre lo ha aiutato, è andato a casa sua, si è interessato.

Quando parlo con i vostri colla­bo­ra­tori, tutti dicono la stessa cosa: che Bianchi è un’a­zi­enda molto familiare.
Ora siamo molte più persone. Ma è ancora vero che aiuti­amo i nostri colla­bo­ra­tori quando si trovano in diffi­coltà. Abbiamo fatto di tutto, prefi­nan­ziato appar­ta­menti, acqui­s­tato auto­mo­bili, pagato divorzi. Anche altre cose, corsi di lingua, corsi di perfe­zio­na­mento profes­sio­nale, tutto il programma completo.

Ci sono cose che vostro padre vi diceva sempre e delle quali pensa­vate fossero inutili?
Era molto meno impren­di­tore di noi. Calcolava diver­sa­mente, faceva i conti in modo diverso. Era spesso troppo buono ma da lui abbiamo impa­rato il concetto di “servi­zio” che è certa­mente uno dei pilastri più import­anti del nostro successo di oggi, insieme alla logistica: il servi­zio. Non esiste il “no”. Se qual­cuno ha biso­gno di un dentice alla dome­nica, glielo porti­amo, sia che si trovi a Zurigo, a Gstaad o in Engadina. Questo è quello che tras­met­ti­amo ai nostri ragazzi.

Non ha molto senso andare a Gstaad per un pesce.
A breve termine forse no. Ma il cliente ci è eter­na­mente grato. E pensa cosa succede se quando alla dome­nica andiamo al Palace di Gstaad e tutti vedono che aiuti­amo i nostri clienti. Così si sparge la voce.

Vedete voi stessi nei vostri figli quando fanno gli stessi primi passi in azienda che avete fatto voi? Incertezza, impetuosità?
Sì, in alcune cose sì. Ora stanno anche cercando aree delle quali ancora non ci siamo occup­ati. La digi­ta­liz­za­zione, per esem­pio, è un tema molto importante e molto sentito. Lì hanno già fatto molto. E siamo contenti che lo stiano facendo. In questo caso siamo noi a potere imparare a nostra volta da loro.

Vi è sempre stato chiaro che sareste entrati a far parte dell’a­zi­enda di famiglia? Era una specie di cosa ovvia?
Un giorno nostro padre ha riunito tutti noi quat­tro suoi figli e ci ha detto: “Cari figli, se nessuno di voi si occupa dell’azienda io la vendo”. Un nostro fratello non voleva, era già abbast­anza rius­cito nel settore immo­bi­liare, nostra sorella voleva diven­tare avvo­ca­t­essa, io venivo dalla HSG e volevo lavor­are in banca, volevo andare a New York con i miei amici e conquis­tare il mondo. Paolo ha detto subito che voleva farlo. Ma non da solo. Dal momento che gli altri due non vole­vano, ho pensato, ok, possiamo fare un peri­odo di prova, un anno o due, e poi vedremo.

La vostra decisione di assu­mere le redini dell’impresa in quel momento era sicura­mente anche un rischio.
È stato un rischio enorme per entrambi, natu­ralm­ente. Ma ci è sempre piaciuto lavor­are qui. E ci piace tuttora. Ogni lunedì sono sempre contento che inizi una nuova setti­mana. 

Usate per i vostri raga­zzi gli stessi stan­dard che vostro padre usava con voi?
Da un lato, sì, siamo severi. D’ altro canto, diamo loro molta libertà. Ma alla fine della gior­nata, devono avere fornito dei risul­tati. È stato lo stesso anche per noi. Noi non ci compor­ti­amo con loro diver­sa­mente da quanto si è compor­tato nostro padre con noi. 

Che cosa pensate sia la sfida più grande che i vostri raga­zzi dovranno affrontare?
Sarà quasi certa­mente la tras­for­ma­zione. Quando abbiamo iniziato qui avevamo solo giovani intorno a noi. E anche noi eravamo giovani. La maggior parte di noi è rimasta da allora ma non durerà per sempre. La nostra gene­ra­zione si è alzata ogni giorno alla mattina alle quat­tro per circa 30 anni, e prima o poi sarà ora di smet­tere. È importante che i raga­zzi costru­iscano intorno a loro una squa­dra giovane, che possa crescere con loro. Ci saremo ancora noi ad accom­pa­gnarli lungo questo processo ancora per qual­che tempo ma i due devono farlo da soli.