Bianchi, die vierte
Generation

Ein Gespräch mit Giulio Bianchi

Vor ein paar Wochen bin ich hier mit Euren Söhnen geses­sen. Die sind jetzt in der glei­chen Situation wie ihr vor etwa 34 Jahren
Heute ist das aber ein biss­chen eine andere Situation. Wir sind Brüder, kommen aus dem selben Haus, aus der selben Kultur. Dario und Luca sind Cousins, sie hatten verschie­dene Elternhäuser, der Eine aus einem eher ein sport­li­chen, der Andere aus einem eher kultu­rel­len. Wir beide hatten genau die glei­chen Werte mitbe­kom­men, weil wir densel­ben Vater hatten. Bis heute verste­hen wir uns deshalb blind, klar hatten wir auch unsere Krisen, aber geschäft­lich waren wir uns immer einig. Wenn wir Differenzen hatten, waren diese immer emotio­nal bedingt.

Ist da die Hackordnung aus dem Kinderzimmer durch­ge­drun­gen?
Ja genau. Man kann das nicht genau erklä­ren, aber das ganze emotio­nale, fami­liäre hat da immer irgend­wie mitge­spielt. Aber wir konn­ten es immer lösen.

Kurz nach­dem ihr die Führung des Familienbetriebes über­nom­men hattet, kam ja der Umzug von Zürich nach Zufikon. Das war ja schon ein einschnei­den­der Moment. War da von Anfang an alles klar?
Ich war zu dieser Zeit im Vorstand der Zürcher Altstadtvereinigung, da bekam ich natür­lich alles aus erster Hand mit, ich kannte die Pläne der Bauleute, Pfosten aufzu­stel­len. Damals war der Schwellen-Ruedi (Aeschbacher) im Stadtrat, und ich habe gese­hen: Die Stadt macht immer mehr zu. Da muss­ten wir uns über­le­gen: Was ist eigent­lich unser stra­te­gi­sches Erfolgspotential? Wir woll­ten der beste Logistiker der Schweiz sein. Dass konn­ten wir aus Zürich heraus nicht. Hier hatten wir Platz, konn­ten bauen, verkehrs­tech­nisch liegt Zufikon für diese Zielerreichung ideal. Wir haben Autos gekauft, wir hatten 60 Autos, dann 70, dann 80, haben laufend Touren ausge­baut. Das Ziel war es, alle gesamt­schwei­ze­risch täti­gen Ketten belie­fern zu können, Mövenpick gab es damals noch, Bindella war schon da. Und wir haben immer alle Investition aus dem Cash-Flow bezahlt. Jedes Fahrzeug, jede Bau-Etappe, wir brauch­ten zu keiner Zeit eine Bank dazu.

Ihr als 4. Generation habt das Unternehmen ziem­lich umge­baut, im Vergleich zu vorher. Was hat sich verän­dert? Und was sind die Probleme von heute?
Die admi­nis­tra­ti­ven Fesseln, die uns verpasst werden. Das ist ganz brutal, ich weiss nicht wohin das noch führen soll, und ich weiss auch nicht, wie unsere Jungs einmal damit umge­hen werden. Es ist eine unglaub­li­che Flut an Verordnungen und Vorschriften. Wir haben fast täglich Sitzungen mit unse­rem ISO-Chef, das ist mitt­ler­weile fast unser wich­tigs­ter Mann. Du musst dir vorstel­len, wir haben über 7’000 Produkte, und du musst von jedem Produkte fast 80 Informationen bereit­stel­len, da kannst du es dir ausrech­nen.

Ja gut, der Wunsch der Konsumenten nach Transparenz bei den Lebensmittel ist aber schon legi­tim, nicht?
Man infor­miert sich heute doch auch viel mehr, man hat auch die Möglichkeiten dazu, Youtube, das Internet gene­rell, du kannst dir jede Zucht anschauen, Die Konsumenten machen das, die Journalisten machen das, alles ist sowieso schon trans­pa­ren­ter als je zuvor. Wir haben vor zwei Jahren ange­fan­gen, jedes einzelne Produkt abzu­fo­to­gra­fie­ren und all diese Informationen zu jedem einzel­nen Produkt in unsere Web-Shop aufzu­lis­ten. So dass jeder Kunde jeder­zeit zu jedem Produkt jede Information abru­fen kann. Das muss man heute machen, aber der zusätz­li­che Aufwand ist riesig.

Zurück zu eurem Vater: Was hat er euch mitge­ge­ben?
Disziplin. Und Sozialverhalten dem Personal gegen­über. Er war ein Patron, seine Mitarbeiter waren seine Familie. Er hat das rich­tig vorge­lebt, hat jeden Lohn persön­lich und in bar ausbe­zahlt. Er hat jeden, der ein Problem hatte, beglei­tet, einer hatte ein Alkoholproblem, unser Vater hat ihm gehol­fen, ist zu ihm nach Hause gegan­gen, hat geschaut.

Wenn ich mit euren Leuten rede sagen alle etwas dasselbe: Dass Bianchi eine sehr fami­liäre Firma ist.
Wir sind heute auch viel mehr Leute. Aber es ist immer noch so, dass wir unse­ren Mitarbeitern helfen, wenn sie in Schwierigkeiten sind. Wir haben schon alles gemacht, wir haben Wohnungen vorfi­nan­ziert, Autos gekauft, Scheidungen bezahlt, Sprachkurse, Weiterbildungen Schulungen, das ganze Programm.

Gibt es Sachen, die euch euer Vater immer gesagt hat, ihr aber gedacht habt, was soll das?
Er war weni­ger Unternehmer als wir. Er hat anders kalku­liert, anders gerech­net. Er war da oft viel zu lieb Aber wir haben „Dienstleistung“ gelernt. Das ist heute bestimmt einer der wich­tigs­ten Pfeiler unse­res Erfolges, nebst der Logistik: Dienstleistung. Es gibt kein „Nein“. Wenn einer am Sonntag einen Red Snapper braucht, dann brin­gen wir ihn, egal ob er in Zürich, in Gstaad oder im Engadin ist. Das ist etwas, was wir unse­ren Jungen auch weiter­ge­ben.

Rechnet sich dann ja auch nicht unbe­dingt, wegen einem Fisch nach Gstaad zu fahren.
Kurzfristig gese­hen viel­leicht nicht. Aber dieser Kunde ist uns ewig dank­bar. Und stell dir vor, was passiert, wenn wir an einem Sonntag nach Gstaad ins Palace fahren, dann sehen das die Leute, sie sehen, dass wir unse­ren Kunden auch mal aus der Klemme helfen. Sowas erzählt man sich dann.

Seht ihr euch selber in euren Söhnen, wenn sie jetzt diesel­ben ersten Schritte im Unternehmen machen, die ihr auch gemacht habt? Unsicherheit, Ungestümtheit?
Ja gewisse Sachen schon. Sie suchen sich jetzt auch Bereiche, die wir bisher nicht abge­deckt haben. Die Digitalisierung, zum Beispiel, ist ein gros­ses Thema, da sind sie ganz stark. Dort haben sie schon sehr viel bewegt. Und wir sind froh, dass sie es machen. Da können wir wiederum von ihnen lernen.

War das für euch immer schon klar, dass ihr ins Familienunternehmen eintre­ten werdet? War das irgend­wie selbst­ver­ständ­lich?
Unser Vater hat eines Tages alle vier Kinder zu sich geru­fen und gesagt: So, liebe Kinder, ich verkaufe das Geschäft, oder einer von euch über­nimmt es. Unser Bruder wollte nicht, er war schon ziem­lich erfolg­reich in der Immobilienbranche, die Schwester wollte Anwältin werden, ich kam aus der HSG und wollte Banker werden, wollte mit meinen Kumpels nach New York, die Welt erobern. Paolo hat gleich gesagt, dass er es machen möchte. Aber nicht alleine. Da die ande­ren beiden nicht woll­ten, dachte ich, ok, wir können ja mal eine Probezeit machen, ein Jahr oder zwei, und dann schauen wir weiter.

Euer Entscheid, einzu­stei­gen damals war doch sicher auch ein Risiko.
Das war für uns beide ein enor­mes Risiko, klar. Aber wir haben immer gerne hier gear­bei­tet. Und tun es immer noch. Ich freue mich heute noch jeden Montag, dass die Woche wieder losgeht.

Wendet ihr bei Euren Jungs densel­ben Massstab an wie euer Vater bei euch?
Wir sind einer­seits schon streng. Andereseits geben wir ihnen viele Freiheiten. Aber am Ende des Tages müssen sie ihre Leistungen brin­gen. Das war bei uns genauso. Da verhal­ten wir uns nicht anders als unser Vater uns gegen­über.

Was denkt ihr, ist für eure Jungs die grösste Herausforderung, der sie sich werden stel­len müssen?
Das wird mit ziem­li­cher Sicherheit die Transformation sein. Als wir hier ange­fan­gen hatten, hatten wir alles junge Leute um uns. Wie wir das auch waren. Die meis­ten von uns sind seit­her geblie­ben, die werden nicht ewig blei­ben. Unsere Garde steht jetzt auch schon rund 30 Jahre lang morgens um vier auf, irgend­wann ist dann auch mal gut. Es ist wich­tig, dass die Jungen ein junges Team um sich bauen, das dann auch mit ihnen wach­sen kann. Wir werden noch lange genug da sein, diesen Prozess zu beglei­ten, aber die beiden müssen das selber machen.